2025/10/19
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障害者雇用でキャリアを築く：配慮を強みに変える昇進戦略とリーダーシップ
この記事の内容
はじめに：「配慮を受けているから昇進は無理」という心のブレーキを外す
「障害者雇用で働いているから、昇進・昇格は諦めるべきだろうか？」
この疑問は、多くの障がい当事者がキャリアを考える際に抱く、切実な不安かもしれません。あなたは日々の業務で高い成果を出し、チームに貢献しているにもかかわらず、「配慮を受けている立場だから、これ以上の要求はできない」「管理職になっても、体調管理で周囲に迷惑をかけるのではないか」といった「心のブレーキ」を無意識にかけていないでしょうか。
この心理的な制約こそが、能力に見合った評価や昇進の機会を逃し、自らのキャリアの天井を低く設定してしまう最大の要因となっています。
読者の不安に共感：障害者雇用で働く人が抱える「キャリアの天井」の心理的要因
障がい者雇用で働く人が「昇進は難しい」と感じる背景には、単なる制度的な問題だけでなく、深い心理的・社会的な要因があります。
- 「負い目」の感情: 合理的配慮を受けていることに対し、企業やチームに「借りがある」「迷惑をかけている」という負い目を感じ、昇進という「さらなる要求」をすることに罪悪感を覚える。
- 無意識の自己制限: 「体調の波がある自分に、管理職の責任は務まらない」と、自分の可能性を自ら制限してしまう。
- 評価への不透明感: 評価基準が「残業時間」や「フルタイム勤務」に偏っていると感じ、自分の成果が正当に評価されないのではないかという不安。
これらの要因により、多くの優秀な障がい当事者が、本来到達できるはずのキャリアパスを自ら途中で諦めてしまっているのが現状です。
記事の結論：「配慮」と「昇進」は両立可能であるという新たな視点の提示
結論から言えば、合理的配慮を受けていることと、昇進・昇格することは、十分に両立可能です。
昇進とは、社員の能力と実績に対する正当な評価であり、配慮の有無は本来関係ありません。企業が求めるのは、役職に見合った「成果」と「リーダーシップ（影響力）」です。
本コラムでは、「配慮を隠す」のではなく、むしろ「配慮を自分の強みとマネジメント能力の証明に変える」という、まったく新しいキャリア戦略を提示します。体調管理とタスク管理を両立させてきた経験こそが、チームをマネジメントし、成果を出すための強力なリーダーシップの源泉となるのです。
この記事で得られること：昇進を可能にする企業の見極め方と、公平な評価を得るための戦略
このコラムは、「昇進したい」という健全な意欲を持つ全ての当事者に向けて、その目標を実現するための具体的なロードマップを提供します。
- 昇進を阻む「見えない壁」の正体: 企業が持つバイアスと、本当に昇進に必要な評価要素（成果、貢献度、安定性）の理解。
- 昇進・昇格を実現する３つの戦略: 配慮を「貢献するための条件」として提示する交渉術、業務改善を通じて影響力を広げる方法。
- 活躍を続けるためのセルフマネジメント: 体調の波を「データ」で管理し、企業に信頼を与える客観的な安定性の証明方法。
この戦略を武器に、あなたのキャリアの天井を破り、能力に見合った正当な評価と、新しいリーダーシップの形を掴み取りましょう。
１．昇進を阻む「見えない壁」の正体と企業が重視する評価要素
昇進を目指すにあたり、当事者が最初に認識すべきは、自分の能力や成果だけでなく、昇進を阻みうる「見えない壁」の存在です。これは、企業側が持つ無意識のバイアスであり、これを理解し対策を講じることで、初めて公正な評価への道が開かれます。
企業が持つ「無意識のバイアス」：配慮の手間や体調リスクが候補から外す要因
多くの企業では、障害者社員の能力や貢献意欲を理解しつつも、昇進候補を選ぶ際に、管理職層が無意識のうちに特定の偏見（バイアス）を働かせてしまう現実があります。
バイアスの具体例：体調管理とタスク管理のリスクを過大評価する傾向
このバイアスは、悪意から来るものではなく、管理職の「リスク回避」の心理から生じます。
- 体調管理のリスクの過大評価: 「昇進させても、責任が増えることで体調を崩し、急に休まれては困る」という懸念。これは、障がいのある社員の体調の波や欠勤の可能性を、他の社員よりも強く意識してしまう傾向です。
- 配慮の手間の過重評価: 管理職に昇進すれば、部下への配慮や調整が増えます。企業側は「本人（昇進者）への配慮」と「部下への配慮」という二重の手間が発生すると考え、昇進候補から外してしまうことがあります。
- 残業時間への偏重: 評価基準が「誰よりも長く働くこと」「イレギュラー対応ができること」に無意識に偏っている場合、時短勤務や定時退社を原則とする障がい者社員は不利になります。
障害者雇用における評価の公正さを確保するための課題
当事者が昇進の機会を得るためには、企業側に存在する、これらの無意識のバイアスを乗り越える必要があります。
- 評価基準の客観化: 障がい者雇用において、評価基準が曖昧であると、バイアスが入り込みやすくなります。評価は感情や勤務時間ではなく、「成果」と「貢献度」という客観的な指標に絞られるべきです。
- リスクの「予測可能性」の提示: 企業が最も恐れる「不確実性」を解消するために、当事者が自らの体調管理と業務の進捗状況をプロアクティブに共有し、「リスクはコントロール可能である」という実績を積み上げることが重要です。
昇進に必要な３つの評価要素：成果、貢献度、そして安定性
障がい者雇用であっても、昇進に必要とされる本質的な要素は健常者と変わりません。しかし、障がい当事者の場合は、「安定性（信頼）」が特に重視されます。この３つの要素を満たすことが、昇進への最短経路です。
要素１：スキルと成果（定量評価）：業務時間内で高いアウトプットを出すこと
昇進の土台となるのは、職務能力です。「配慮を受けているから」という理由で仕事の質や量を落とすことはできません。
- 時間生産性の最大化: 短時間勤務であっても、フルタイム勤務の社員に匹敵するか、それを上回る質の高い成果を出すことが求められます。
- 定量的な証拠: 自分の成果を「売上〇〇%増」「ミス率〇〇%減」「タスク完了までの時間〇〇%短縮」といった具体的な数値で示せるようにすることが必須です。
要素２：貢献度と影響力（定性評価）：チーム・部署全体にプラスの影響を与えているか
昇進とは、自分の業務範囲を超えて、組織全体に良い影響を与えるリーダーシップを発揮できるかどうかにかかっています。
- 貢献の可視化: 自分の業務以外で、チームの効率化に繋がるマニュアル作成や、知識の共有を行うといった行動を通じて、役職外のリーダーシップを発揮します。
- 問題解決の提案: 自身の障がい特性に対する配慮を求めるだけでなく、その経験を活かし、「チームの働きやすさ」を向上させる改善提案を行うことで、貢献度が高まります。
要素３：長期就労の安定性（信頼）：体調管理の実績と継続勤務の確実性
この「安定性」こそが、障がい当事者にとって、昇進を勝ち取るための最も重要な差別化要因となります。
- 体調管理のプロフェッショナルであること: 体調の波があることを前提としつつ、それをセルフモニタリングで予測し、重大な業務に支障をきたさないように徹底的に管理・調整できる実績を示すこと。
- 継続勤務の確実性: 過去の勤務実績において、欠勤率が低いことや、体調が悪化した際も上司と連携して業務をリカバリーした実績は、企業にとって「この人に任せても大丈夫だ」という最大の信頼に繋がります。
２．【実践】昇進・昇格を実現する３つの戦略と交渉術
障害者社員が昇進を実現するためには、能力と成果を積み上げるだけでなく、企業が抱く懸念を解消し、自分のキャリアパスを自ら切り開くための戦略的な行動と交渉術が必要です。ここでは、特に重要な３つの戦略を解説します。
戦略１：配慮を「能力の前提条件」として提示する交渉術
昇進の対話において、配慮を「負担」として提示するのではなく、「私の能力を最大限に引き出し、より大きな成果を上げるための投資である」と定義し直すことが重要です。
交渉の視点：「コスト」ではなく「貢献するための条件」として配慮を定義し直す
企業が配慮に難色を示すのは、主にそれを「コスト（費用）」として捉えるからです。この認識を根本から変える必要があります。
- コストから条件へ: 「この配慮がないと働けません」という受け身の姿勢ではなく、「この配慮（条件）があれば、管理職としてこれだけの成果（貢献）を出せます」と、配慮を成果と結びつけて提案します。
- 対等な交渉: 配慮を「特別扱い」としてではなく、優秀な人材を獲得・維持するための「契約上の条件」として位置づけます。これにより、交渉が感情論ではなく、ビジネス上のメリット・デメリットに基づいた対等なものになります。
具体的な交渉例：「時短勤務ですが、時間内に〇〇を完了させます」
具体的な数値目標とセットで配慮の必要性を伝えることで、説得力が増します。
| 配慮の目的 | NGな要望 | OKな交渉例（貢献を前提とする） |
| 勤務時間 | 「体調が悪化しやすいので、時短勤務にしてください」 | 「時短勤務は継続しますが、時間内でチームの目標達成に必要なタスクを〇〇%完了させます。管理職業務も、自宅での情報整理でカバーし、時間生産性を〇〇%向上させます」 |
| 環境 | 「集中ブースがないと、管理職業務ができません」 | 「集中ブースがあれば、部下からの相談対応と自分の重要業務の切り替えが効率化し、マネジメントの判断スピードを〇〇%向上できます」 |
戦略２：役職外の影響力を発揮する「業務改善リーダーシップ」
昇進は、役職が与えるものではなく、すでにその人が組織内で発揮している影響力を追認するものです。現在の役職に関わらず、積極的にチーム全体にポジティブな変化をもたらす活動が、昇進への実績となります。
影響力を広げる実績：マニュアル化、効率化ツールの導入提案、新人育成など
自分の業務範囲を超えて、「チームの働きやすさと生産性」を向上させる活動が、管理職に必要なリーダーシップの証明となります。
- 業務の標準化: 自身の特性（例：情報伝達の課題）を解決するために作成したマニュアルやチェックリストを、チーム全体に展開し、組織全体のミス率低下や新人育成効率の向上に貢献します。
- 効率化の提案: 自身の障害特性ゆえに気づきやすい「非効率なプロセス」を見つけ出し、AIやSaaSなどの効率化ツールの導入、またはプロセスの抜本的な変更を提案し、実行を主導します。
- 指導・育成: 新人や後輩への指導・育成を積極的に行い、チーム全体のスキルアップに貢献します。
障害特性を活かす：自身の課題解決経験をチーム全体の生産性向上に繋げる
配慮を通じて培ってきた「自分自身の課題解決経験」こそが、管理職としての最大の強みになります。
- リスクマネジメント: 体調の波を管理してきた経験から、プロジェクトの潜在的なリスクや、部下やチームの業務負荷の増大を早期に察知し、未然に防ぐ能力は、管理職として非常に価値が高いものです。
- 多様性の推進: 異なる働き方やニーズを持つ部下（子育て中の社員、別の障害を持つ社員など）に対する共感力と調整能力が高く、多様なメンバーで構成されるチームを成功に導く力を発揮します。
戦略３：評価制度の「透明化」を求める対話
昇進に際し、評価のプロセスに曖昧さや不公平さがあれば、当事者は常に不利になります。公正な評価を担保するため、自ら評価基準の透明化を求めます。
評価基準の確認：評価が「残業時間」や「在席時間」に偏っていないか確認する重要性
昇進の対話を行う前に、まず上司に対し、「私の昇進・昇格の評価基準」が何であるかを明確に確認します。
- 残業時間の除外確認: 評価が「成果（アウトプット）」に基づくものであり、「インプット（労働時間）」に偏っていないことを明確に確認します。もし「残業できること」が暗黙の基準になっている場合は、その基準が合理的配慮の義務と矛盾することを丁寧に指摘し、是正を求めます。
公平な評価を確保するための具体的な上司への提案とコミュニケーション
評価の透明性を高めるために、具体的な運用方法を提案します。
- 目標設定の明確化: 評価期間が始まる前に、昇進・昇格に必要な具体的な成果目標（KGI/KPI）を上司と合意し、文書化します。これにより、「体調リスク」といった曖昧な理由で評価が覆されることを防ぎます。
- 定期的なレビューの要求: 評価期間中、最低でも四半期に一度、目標達成度について上司からフィードバックをもらう機会を設けることを求めます。この定期レビューにより、評価の軌道修正が可能となり、最終評価での「サプライズ」を避けることができます。
３．評価と信頼を勝ち取るための「セルフマネジメント」と外部連携
昇進・昇格のプロセスにおいて、当事者の能力や成果を疑う企業は少ないかもしれません。しかし、管理職に求められるのは「一過性の成果」ではなく、「持続的な安定性」です。障害当事者がこの安定性を客観的に証明し、さらにキャリア戦略を練る上で、セルフマネジメントの高度化と外部専門家の活用が極めて重要となります。
安定性を証明する「体調の波のデータ管理」
企業が昇進に際して抱く最大の懸念は、管理職の責任が増大することで体調を崩し、業務が滞ることです。この懸念を払拭するため、自身の体調管理を科学的・客観的に行い、「リスクはコントロール可能である」という信頼を上司に与えます。
セルフモニタリングの重要性：症状の悪化を防ぎ、上司に体調の不安を与えない客観性の確保
体調の「波」を感覚的に伝えるのではなく、データを活用することで、不確実性を排除します。
- 客観的なデータ記録: 体温、睡眠時間、疼痛レベル（10段階評価など）、服薬状況、集中力の持続時間、ストレス要因（トリガー）などを記録し、体調と業務パフォーマンスの相関関係を分析します。
- 「安定性」の可視化: このデータをもとに、「過去半年間の体調急変による欠勤はゼロである」「この配慮（例：定時退社）があれば、パフォーマンスレベル80%以上を維持できる」といった客観的な事実を上司に提示します。これにより、上司は感情的な「不安」ではなく、データに基づいた「確実性」をもって昇進を判断できます。
- 配慮の「適正評価」: セルフモニタリングのデータは、現在受けている配慮が本当に適切であるかを評価する上でも不可欠です。配慮の効果が薄れている場合は、データに基づき次の調整を提案できます。
予見能力の発揮：体調悪化前に上司に共有し、業務調整を行うプロアクティブな姿勢
最も信頼を得られるのは、問題が起こってから報告するのではなく、問題が起こる前に手を打つプロアクティブな行動です。
- 早期警戒: 記録データや自己の予感に基づき、「普段より睡眠時間が短いため、今日の午後からは集中力を要するタスクを避け、定型的な作業に切り替えます」といった自己決定と事前共有を行います。
- 業務調整の提案: 体調が悪化しそうな時期（例：季節の変わり目、連休明け）の前に、予め業務負荷の低いタスクを割り当ててもらうか、期限に余裕を持たせるよう上司に提案します。管理職に求められるリスクマネジメント能力を、自身の体調管理を通じて証明します。
支援機関をキャリアの「交渉役・相談役」に戦略的に活用
昇進・昇格は、デリケートな評価や給与、責任範囲に関わるため、当事者一人で企業と交渉するのは精神的な負担が大きいものです。社外の専門家を「メンター」や「交渉役」として活用する戦略は、非常に有効です。
外部専門家の利用：ジョブコーチや転職エージェントを目標設定や企業交渉の相談役とする意義
公的・私的な支援機関は、単に就職活動のサポート役ではありません。彼らは、企業との対話における中立的な「専門家」として機能します。
- ジョブコーチ（地域障害者職業センター）:
- 意義: 企業側の採用・定着事情と、当事者の特性の双方を深く理解しています。昇進・昇格に向けた目標設定や、それに基づく合理的配慮の内容が「企業の過重な負担にならないか」という視点からの助言を得られます。また、上司との昇進交渉の場に中立的な立場として同席を依頼できる場合もあり、当事者の発言に客観性と重みを持たせることができます。
- 転職エージェント（障害者専門）:
- 意義: 自分の市場価値を客観的に測り、「昇進の機会がないなら、別の企業でより高いポジションを目指す」というキャリアの選択肢を検討する上で不可欠です。現在の企業との交渉が難航した場合の、次の戦略を練る上での貴重な情報源となります。
昇進・昇格を目指す上での外部メンターの役割
外部の専門家は、障害の有無に関わらず、キャリア全般の戦略を立てる上で欠かせない役割を果たします。
- 目標設定の客観視: 「昇進」という目標が、自分の能力と人生設計に本当に合っているのか、また、そのために必要なスキルや実績が何であるかを、企業内の人間関係に縛られない視点から助言してくれます。
- 交渉戦略の構築: 企業に提示する昇進後の「業務遂行計画」や「配慮の調整計画」など、具体的な提案内容を策定する際のブラッシュアップをサポートしてもらえます。
４．まとめ：昇進は「ワガママ」ではなく「能力に応じた正当な権利」
本コラムを通じて、私たちは障害者雇用における昇進・昇格が、「配慮を受けているから無理」という固定観念を打ち破り、戦略的な自己発信と行動によって実現可能であることを確認しました。昇進の鍵は、能力と成果という普遍的な基準を満たしつつ、企業が抱く「安定性」への懸念を、高度なセルフマネジメントと信頼によって払拭することにあります。
記事の結論：配慮を受けていても、能力と成果に基づき昇進・昇格は可能である
昇進は、企業への貢献度、そして将来の貢献への期待を評価するものです。合理的配慮は、その貢献を実現するための「手段」に過ぎません。
- 自己決定権とキャリア: 障害当事者にとって、昇進を目指すことは、自らの能力とキャリアに対する自己決定権を行使することと同義です。配慮は、あなたの能力を制限するものではなく、むしろそれを最大限に発揮し、次のステップへと進むための「能力の前提条件」なのです。
- 昇進は評価の「義務」: あなたが能力に見合った成果を出し、チームに貢献し、長期的な安定性を証明できたならば、企業にはそれを正当に評価し、昇進の機会を提供する義務があります。これを阻む「無意識のバイアス」こそが、企業側が克服すべき最大の課題です。
読者へのメッセージ：「昇進したい」という健全な意欲を隠さず、戦略的な行動でキャリアの可能性を切り拓く
障害と共に働く全ての読者の皆様へ、あなたのキャリアの可能性を制限するのは、あなたの障がい特性ではありません。それは、「どうせ無理だろう」という心のブレーキと、「どのように伝えればいいか分からない」という知識の欠如です。
- 意欲を隠さない: 「昇進したい」「もっと大きな仕事がしたい」という健全な意欲を、決して隠したり、否定したりしないでください。その意欲こそが、あなたの成長を促す原動力です。
- 戦略を武器にする: 本コラムで紹介した３つの戦略（交渉術、リーダーシップ発揮、データ管理）を武器に、企業と対等な立場で対話に臨んでください。特に、自身の体調管理実績を客観的なデータで示し、「リスクはコントロール可能である」という揺るぎない信頼を勝ち取ることが、昇進への決定打となります。
- 孤立しない: 昇進への道は、一人で進む必要はありません。人事、産業医、そしてジョブコーチといった外部の専門家を戦略的に活用し、あなたのキャリアを支える強力なチームを構築してください。
あなたの能力を最大限に活かし、管理職としての新しいリーダーシップの形を社会に示すこと。それが、今後の多様な働き方を確立するための、最も力強い貢献となります。
投稿者プロフィール
- 自身も障害を持ちながら働いてきた経験から、「もっと早く知っていればよかった」情報を多くの人に届けたいと考えています。制度や法律だけでなく、日々の仕事の工夫や心の持ち方など、リアルな視点で役立つ記事を執筆しています。
