2026/01/04
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精神障害者の「中途採用」と「社内発症」：マネジメントと法的リスクの違いを徹底解説
この記事の内容
はじめに：なぜ今「精神障害」のマネジメントが経営リスクに直結するのか
現代の日本企業において、メンタルヘルス対策はもはや福利厚生の一環ではなく、経営の根幹を揺るがす「リスクマネジメント」そのものとなっています。
厚生労働省の統計によれば、障害者雇用枠で働く人のうち、精神障害者の伸び率は他の障害種別を圧倒しています。また、一般社員として働く人の中にも、在職中にうつ病や適応障害などを発症するケースが急増しており、企業は「最初から障害を知って雇用するケース」と「途中で不調になるケース」の両面での対応を迫られています。
増加する精神障害者雇用と、高まる企業の「安全配慮義務」
かつて精神障害者の雇用は「難しい」と敬遠される傾向にありましたが、法定雇用率の算定対象に入った2018年以降、採用数は激増しました。しかし、採用数が増える一方で、現場でのマネジメント不足による離職や、不適切な対応を原因とした法的トラブルも表面化しています。
企業には、労働者が安全かつ健康に働けるように配慮する「安全配慮義務」があります。精神障害の場合、この義務の範囲が「どこまでが会社の責任で、どこまでが本人の自己管理か」という境界線が非常に曖昧になりやすく、ひとたび対応を誤れば、高額な損害賠償訴訟や、SNS等での企業ブランド失墜といった深刻なリスクを招くことになります。
現場の混同：「中途採用」と「社内発症」を同じ物差しで測っていませんか？
多くの現場管理職や人事が陥りやすい罠が、「精神的な不調がある人」を一括りに考えてしまうことです。
- 中途採用: 障害があることを前提に、その特性を活かして働く「契約」を結んだ相手
- 社内発症: これまで健康に働いていたが、業務負荷や環境、私生活などの要因で不調をきたした相手
この両者では、企業が負うべき法的責任の重さ、そしてマネジメントにおいて優先すべき「目的」が決定的に異なります。これらを混同して「一律の特別扱い」をしたり、逆に「一律の厳しさ」を求めたりすることが、組織の混乱を招く最大の要因です。
本記事の結論：法的義務の「線引き」を理解することが、社員と会社を守る唯一の手段である
精神障害のマネジメントにおいて、企業が「正解」を導き出すための指針は、情緒的な同情でも根性論でもありません。「合理的配慮」と「安全配慮義務」という2つの法的概念の線引きを正しく理解することです。
法的義務を正しく知ることは、決して社員を切り捨てるための知識ではありません。むしろ、会社がどこまで支援すべきかを明確にすることで、現場の疲弊を防ぎ、当事者に対しても「プロフェッショナルとしての自立」を促すための健全な土台となります。
１．【中途採用】障害をオープンにした社員への「合理的配慮」の法的義務
中途採用（障害者枠での雇用など）において、企業がまず意識すべきなのは「合理的配慮」の提供義務です。
採用時における「合意」の重要性：どこまで配慮し、どこまで業務を求めるか
中途採用の場合、企業と本人は「障害があること」を前提とした雇用契約を結びます。ここで最も重要なのは、入社時点での「職務内容（期待値）」と「配慮事項」の握り合わせです。
- 役割の固定: 「この業務は遂行してもらうが、その代わりに静かな環境を提供する」といった、双方向の合意がベースとなります。
- 想定内の不調: 精神障害の特性上、体調に波があることはあらかじめ予見できる範囲です。そのため、欠勤や遅刻が発生した際のルールを事前に決めておくことが、後の「契約不履行」を巡るトラブルを防ぐ鍵となります。
合理的配慮の法的境界線：企業にとって「過重な負担」とは何を指すのか？
合理的配慮は無制限ではありません。法律上も「事業主に過重な負担を及ぼすこととなる場合」は免除されます。
- 過重な負担の判断材料: 企業の規模、財務状況、他の社員への影響、業務の性質などが考慮されます。
- 例: 「一人の社員のために、部署全員の業務フローを根本から変えなければならない」「専属の付き添い人を雇わなければならない」といった要求は、過重な負担とみなされる可能性が高くなります。
成功の鍵：入社前の「実習」と「主治医の意見書」で、就労可能レベルを客観視する
中途採用でのミスマッチを防ぐ最大の武器は、本人の「働きたい」という主観的な希望ではなく、客観的なデータです。
- 職場実習の実施: 実際の職場環境で、数日間から2週間程度のシミュレーションを行います。これにより、書類では見えない「疲労の蓄積度」や「コミュニケーションの癖」が判明します。
- 主治医の診断書・意見書の活用: 企業独自の質問状に対し、主治医から「残業の可否」「避けるべきストレス要因」「服薬による副作用」などを具体的に回答してもらうことで、法的な「予見可能性」を整理します。
２．【社内発症】既存社員がメンタル不調になった際の「安全配慮義務」
中途採用で障害者を迎え入れる場合と異なり、これまで健康に働いていた既存社員がメンタル不調をきたしたケースでは、企業が背負う法的責任のフェーズが一段階上がります。ここでは「合理的配慮」以上に重い、「安全配慮義務」の考え方が中心となります。
安全配慮義務の重み：企業が「予見」し「回避」すべきだったとされる範囲
安全配慮義務とは、労働者が心身の安全を確保しつつ働けるよう、企業が必要な措置を講じる義務です。精神障害のケースで争点となるのは、以下の2点です。
- 予見可能性（気づけたはずか？）: 異常な長時間労働、パワーハラスメント、あるいは本人の言動の明らかな異変（遅刻の急増、身なりの乱れ、ミスの頻発など）を、会社側が把握、あるいは把握し得る状況にあったか。
- 結果回避義務（防げたはずか？）: 異変に気づいた際、速やかに業務量を軽減する、部署異動を検討する、産業医への面談を促すといった「悪化を防ぐための具体的なアクション」を取ったか。
これらを怠り、本人が自殺や重度のうつ病による休職に至った場合、企業は多額の損害賠償責任を負うことになります。
「障害者枠への転換」を勧める際の注意点：不利益変更や差別のリスクを避けるために
不調が長期化し、元の業務に戻ることが困難な場合、会社側から「障害者手帳を取得して、障害者雇用枠（あるいはより負担の少ない職種）で再スタートしませんか？」と提案することがあります。これは一見「温情」に見えますが、進め方を誤ると命取りになります。
- 不利益変更の禁止: 障害者枠への転換に伴い、基本給の大幅な減額や退職金の算定期間の断絶など、労働条件を著しく悪化させることは、本人の「自由な意思に基づく同意」がない限り認められません。
- 強要の禁止: 手帳の取得や枠の転換を無理強いすることは「障害者差別」や「退職勧奨（パワハラ）」とみなされるリスクがあります。
- 選択肢の提示: あくまで「元の職級で働き続けるための合理的配慮」を検討した上で、それでも困難な場合の「代替案」として、メリット・デメリットを丁寧に説明し、本人の意思決定を待つ姿勢が求められます。
義務のレベル：中途採用（合理的配慮）よりも、社内発症（安全配慮）の方が企業責任は重くなる理由
なぜ、社内発症の方が企業の責任が重くなるのでしょうか。それは、「その病気や不調に、業務が関与している疑いがあるから」です。
- 中途採用の場合: すでに障害がある状態での「契約」であり、企業は「現状を悪化させない配慮」をすれば足ります。
- 社内発症の場合: 企業には「本人の健康な状態を維持しながら働かせる責任」があったはずです。不調になった原因が「過重労働」や「人間関係」にある場合、企業は「加害者」の側面を持つことになります。
そのため、社内発症の場合は、単なる「環境調整（合理的配慮）」にとどまらず、疾病の治療・回復への協力や、再発を防止するための「職場環境そのものの根本的な改善」という、より広範で責任の重い義務が課せられるのです。
３．【徹底比較】マネジメントにおける「3つの決定的な違い」
法的義務の強度が異なる以上、現場でのマネジメント手法も明確に使い分ける必要があります。中途採用（障害者枠）と社内発症（既存社員）では、上司や人事が目指すべき「ゴール」が違うからです。
①期待値の設定：中途採用は「役割の合意」から、社内発症は「回復の支援」から
最初の違いは、スタートラインにおける「期待のあり方」です。
- 中途採用（役割の合意）: 入社時点で「この業務を、この配慮のもとで行う」という職務遂行の合意が最優先です。本人の特性に合わせた目標設定（KPI）を行い、プロフェッショナルとして成果を求める「ドライな契約関係」からスタートします。
- 社内発症（回復の支援）: 不調直後は「業務成果」を求めてはいけません。まずは「心身の回復」が最優先のKPIとなります。パフォーマンスが落ちていることを責めるのではなく、「今は治療に専念し、元の状態に戻ること」を共通の目標として設定し、段階的に負荷を戻していくリハビリ的な視点が必要です。
②コミュニケーション：中途採用は「冷静な実務対話」、社内発症は「心理的安全性の確保」
接し方においても、相手の状態に合わせた「声掛け」の使い分けが求められます。
- 中途採用（冷静な実務対話）: 特性上、曖昧な表現を嫌う方が多いため、指示は具体的に、評価は客観的事実に基づいて伝えます。過剰な情緒的配慮よりも、「何ができて何が課題か」を明確にする建設的なフィードバックが、本人にとっての安心感（働くルールが明確であること）に繋がります。
- 社内発症（心理的安全性の確保）: これまでのキャリアがある分、本人は「周囲に迷惑をかけている」「かつての自分のように動けない」という強い罪悪感や焦燥感を抱えています。ここでは「今のあなたでも居場所がある」という受容的なコミュニケーションと、弱音を吐いても不利益を被らないという「心理的安全性」の担保が再発防止に不可欠です。
③出口戦略：中途採用は「定着の追求」、社内発症は「復職（リワーク）と再発防止」
マネジメントの最終的な出口（成功の定義）も異なります。
- 中途採用（定着の追求）: 「安定して長く働き、組織の戦力として機能し続けること」がゴールです。環境の微調整を繰り返し、無理のない継続性を構築することに注力します。
- 社内発症（復職と再発防止）: ゴールは「元の業務、あるいは適切な新しい業務への完全復帰」ですが、それ以上に重要なのが「なぜ不調になったのか」という原因へのアプローチです。業務量、人間関係、組織風土。原因を特定し、職場環境自体を改善しない限り、リワークは成功しません。
４．法的トラブルを未然に防ぐ「線引き」のポイント
精神障害のマネジメントにおいて、企業が最も恐れるのは「安全配慮義務違反」を問われる訴訟リスクです。万が一の事態に、会社が「なすべきことをなした」と証明するためには、感覚的な対応ではなく、客観的な根拠に基づく「線引き」のプロセスが必要不可欠です。
業務起因性の有無：仕事が原因か、プライベートか？判断を急がないためのフロー
不調が発覚した際、人事が真っ先に確認したいのは「これは労災（仕事が原因）なのか？」という点でしょう。しかし、ここで安易に「仕事のせいではない」と決めつけるのは危険です。
- 多因性（要因は一つではない）: 精神障害は、業務上のストレス、個人の性格特性、私生活のトラブルなどが複雑に絡み合って発症します。
- 判断を急がない: 業務起因性の有無を人事が判断する必要はありません。まずは「業務負荷を直ちに軽減する」という初動を優先し、その後の経過や専門家の意見を見守るフローを徹底します。
- 「悪化」も責任の対象: たとえ発症の原因がプライベートにあっても、業務によってそれを「悪化」させた場合は、安全配慮義務違反に問われる可能性があります。
主治医・産業医・現場の「3点連携」：人事が独断で「働ける」と方向づけるリスク
精神障害の就労可否判断において、最もやってはいけないのが「人事が本人と話して『もう大丈夫そうだ』と判断すること」です。
- 人事は「情報のハブ」になる: 医学的な判断は医師に任せ、現場の状況は上司から吸い上げます。
- 3点連携の重要性:
- 主治医: 「日常生活が可能か」「治療上の制限」を判断する。
- 産業医: 「職場の業務負荷に耐えられるか」を医学的・産業的視点で判断する。
- 現場（上司）: 「実際の業務遂行レベル」を事実ベースで報告する。
- 判断の不一致への備え: 主治医が「復職可能」と言っても、産業医が「時期尚早」と判断することは多々あります。この場合、裁判例では「産業医（職場の実態を知る医師）の判断」を尊重することが一般的ですが、そのプロセスが慎重になされたかどうかが問われます。
記録の重要性：面談記録や環境調整の履歴が、万が一の訴訟で会社を守るエビデンスになる
裁判において、会社側が「十分な配慮を行っていた」と主張しても、証拠がなければ認められません。記録は「相手を追い詰めるため」ではなく、「会社の誠実な対応を証明するため」に残します。
- 何を記録すべきか？:
- 面談の日時、出席者、発言の要旨（特に本人の意向と会社側の提案内容）。
- 実際に講じた措置（残業禁止、業務量の20%削減、席替えなど）。
- 本人の反応や、措置後の変化。
- 客観性の担保: 感情的な表現（「やる気がないように見えた」等）は避け、事実（「〇時になってもPCが起動していなかった」「1時間の面談中、5回席を立った」等）を記録します。
- 同意の記録: 配慮内容や復職ステップについて、本人が「納得し、合意した」というサインやメールの履歴を残しておくことが、後の「不当な働かせ方」という主張を退ける強力なエビデンスになります。
５．精神障害マネジメントで陥りがちな「3つのNG対応」
精神障害のマネジメントは非常にデリケートです。良かれと思ってかけた言葉や、これまでの「現場の常識」に基づいた対応が、法的には致命的な失策（安全配慮義務違反）となるリスクがあります。特に避けるべき3つのNG対応を確認しましょう。
NG1：本人からの「配慮の申し出」を無視、または「甘え」と一蹴する
最も危険なのが、精神障害による不調を「性格や気合の問題」と捉えてしまうことです。
- 法的リスク: 2024年の法改正により、民間企業にも「合理的配慮の提供」が義務化されました。本人から「光や音が辛いので席を移動させてほしい」「体調が悪いので指示をメールでほしい」といった具体的な申し出があった際、検討もせずに「そんなの甘えだ」「みんな我慢している」と一蹴することは、明確な法違反（差別的取り扱い）に当たります。
- 解決策: すべての希望を通す必要はありませんが、「検討プロセス」は必須です。もし対応できない場合は、「なぜできないのか」という理由を説明し、代替案を話し合う対話（対話的相互理解）が必要です。
NG2：本人のプライバシーを無視して、病名を職場全体に公表する
「みんなの理解を得るために」という善意であっても、本人の承諾なく病名を明かすことは、プライバシー権の侵害となります。
- 情報のコントロール: 精神障害に対する偏見は依然として根強く、病名が広まることで職場にいづらくなったり、いじめの標的になったりするリスクがあります。
- 解決策: 周囲に共有すべきなのは「病名」ではなく、あくまで「共に働く上で必要な配慮」です。「体調により急な休みを取ることがある」「午後は集中力が落ちるため、重要な指示は午前中に出してほしい」といった、業務に直結する事実のみを、本人の合意を得た範囲で共有します。
NG3：回復していない段階で、本人の強い希望だけで「フルタイム復職」させる
休職中の社員が「経済的に困窮している」「キャリアが遅れる」といった焦りから、無理に「もう治りました！明日からフルで働けます！」と主張することがあります。これにそのまま応じるのは、人事が最も犯しやすいミスの一つです。
- 再発のリスク: 精神障害は「ぶり返し」が多いのが特徴です。不十分な状態での復帰は、数週間後の再休職を招き、症状をさらに悪化させます。
- 会社側の責任: 本人が「働ける」と言ったとしても、客観的に見て無理な状態で働かせ、結果として病状が悪化した場合、会社は「安全配慮義務を尽くさなかった」と判断されます。
- 解決策: 必ず産業医や主治医の診断書を確認し、「ならし勤務（短時間勤務）」からステップアップしていくリワークプランを策定しましょう。
６．事例紹介：法的リスクを回避し、戦力化を実現したA社のケース
最後に、トラブルの火種を「組織の資産」に変えた実例を紹介します。
状況：中途採用した精神障害社員のパフォーマンスが低下した際の「再アセスメント」
IT企業のA社では、精神障害者枠で採用したBさんのミスが急増し、現場が疲弊していました。上司は「もう限界だ、適性がないのでは」と人事に相談。一歩間違えれば、解雇を巡るトラブルに発展しかねない状況でした。
解決策：外部支援機関（ジョブコーチ等）を介した「配慮の再定義」と業務変更
人事は独断で判断せず、Bさんが通っていた就労支援機関のジョブコーチに介入を依頼しました。
- 原因の特定: ジョブコーチが面談した結果、Bさんは「マルチタスクが重なると脳がフリーズし、パニックになる」という特性が、新しい業務フローで強く出ていることが判明。
- 環境の調整: 「電話応対」を業務から外し、「データ入力」に専念できるよう業務内容を再定義。また、上司への報連相をチャットツールに集約しました。
- 結果: Bさんのミスは激減し、元々の強みだった「正確なタイピング」を活かして、チームで一番の処理件数を叩き出すようになりました。
現場の「辞めさせるしかない」という短絡的な判断を、専門家を交えた「再調整」で回避し、貴重な戦力を守り抜いた成功例です。
７．まとめ｜「正しく恐れ、正しく備える」ことが多様な組織を作る
精神障害のマネジメントにおける法務知識は、決して「社員を排除する武器」ではありません。むしろ、どこまでが会社の責任で、どこまでが個人の領域かを明確にすることで、お互いの依存や過度な負担を防ぐための「境界線」となります。
総括：法務知識は排除のためではなく、誰もが安心して働ける環境を作るための土台
「中途採用」には適切な期待と合理的配慮を。「社内発症」には手厚いケアと根本的な職場改善を。 この使い分けができる組織は、精神障害のある社員だけでなく、すべての社員にとって「心理的安全性の高い職場」になります。
最後に：精神障害マネジメントの課題に向き合う、お問い合わせ・ご意見受付のご案内
精神障害に関わるマネジメントは、正解が見えにくく、人事が一人で抱え込むにはあまりにデリケートで難しい課題です。「今の対応が最善なのだろうか」「現場の負担をどう調整すべきか」と、日々葛藤されている担当者の方も多いのではないでしょうか。
当サイトでは、障害者雇用に携わる皆様が直面している「現場のリアルな課題」を大切にしています。
- 記事で取り上げた「中途採用」や「社内発症」のケースについて、さらに深掘りしてほしい点がある
- 自社の状況と照らし合わせ、具体的にどのような情報が必要か伝えたい
- 現在の雇用管理において、特にハードルと感じていることを共有したい
「何が正解か分からない」という段階でも構いません。皆様からいただくお声の一つひとつが、より実務に即した情報発信の糧となります。
現場の負担を減らし、誰もが無理なく働ける環境を整えていくために。今まさに直面している課題や、今後知りたいテーマなどがございましたら、ぜひお問い合わせフォームよりお聞かせください。皆様と共に、より良い障害者雇用のあり方を考えていければ幸いです。
投稿者プロフィール
- 自身も障害を持ちながら働いてきた経験から、「もっと早く知っていればよかった」情報を多くの人に届けたいと考えています。制度や法律だけでなく、日々の仕事の工夫や心の持ち方など、リアルな視点で役立つ記事を執筆しています。
